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如何建立项目里程碑

建立项目里程碑有时跟一些业内人士交流,发觉部分人士对「里程碑」的感化与若何建立里程方面有很大年夜的意见差异,难怪一些技巧职员对事情分化架构( WBS )感到困扰。

当我们在路上行走的时刻,会在沿途不雅看路标,当到达某一个心目中的路标时,我们便知道还有若干路或若干光阴才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑,让我们可以清楚地知道今朝所在,脱离目的地有多远,让我们能估算何时才能够到达目的地。

让我们使用硬件供应商或渠道商的供应里程碑来作一个简单的阐明,硬件装钳完成后或收到厂家运到的产品时就是一个里程,把商品送到客户办公室让客户签收后就是另一个里程,安装测试后让客户验收便成为着末一个里程。完成这三个里程后便知道项目已经完结。

软件开拓的里程碑当进行软件开拓的时刻,我们也必要建立开拓项目的里程碑,才能够知道本身的进度,但最紧张的是里程碑可以用来建立收费的关口。为什么有这个说法呢?

软件开拓办事的企业,每每在签订协议时收取一笔定金,然后必要支付数月所需的开拓组员薪资,而且软件开拓办事商每每未能在指准光阴内完成开拓的项目,各类缘故原由导致项目耽误,那么便必要企业利用本身的流动资金来敷衍。

为什么客户每每在签订协议后,付了首期定金,然后到项目差不多完结的时刻才再支付一部分,但照样扣起部分款项到掩护期后才把余款付给办事商。这可能必要好长的一段光阴才能够把余款收回。此中一个主要缘故原由是由于客户在开拓历程中看不到里程碑,对能否达到预期的目标没有信心。

哪里才算里程碑?

若何才算是一个里程碑呢?简单的说是到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。就以软件开拓为例(如左图),要开拓一套软件,我们必要颠末必然的流程或阶段。分手为信息汇集、需求阐发、系统设计、系统开拓、系统测试。但只有四个阶段孕育发生交付物,分手在信息汇集阶段后将孕育发生一份《需求阐明书》、在需求阐发后孕育发生一份《功能阐明书》、在系统设计阶段后孕育发生《系统逻辑阐明》及《 DFD ( Data Flow Diagram )图》、和在系统测试阶段后孕育发生《测试申报》。每一份交付物的完结阐明我们已经完成了一个阶段的事情,在客户确认这一份事情成果后我们才进入下一个阶段的事情。

每一份交付物将是全部系统开拓历程中的「里程碑」。以是里程碑的建立必需连带交付物,而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后,也是客户确认我们已经在系统开拓的历程中到达某一个指定的阶段,完成某一部分的事情。

确认里程碑的交付物当我最初履行项目治理的时刻,每每把交付物送交客户确认后,两三各礼拜下来都没有回应,赓续跟进也没有多大年夜的进展,信托很多从业职员每每会说「客户必要太长的光阴来进行确认,将影响项目的进度」。又或者会说「客户不会确认历程中的任何交付物,由于……(很多来由和缘故原由)……」!这就是一个项目经理的履历问题,而不是客户会不会、或者乐意不乐意确认的问题。

当我们进行项目启动聚会会议的时刻,项目经理便应该跟项目辅助人很明确地阐明“确认”项目历程中所孕育发生的交付物的紧张性,同时更应该清楚地阐明交付物在没有确认前将不能够开展下一阶段的事情,在没有获得客户确认一个阶段的交付物时,继承开展下一阶段的工作对项目会带来莫大年夜的风险,由于任何的事情都可能被客户推翻,可能变成废料,或必要赓续进行改动。这不只挥霍组员的光阴及士气,更严重地耽误项目的进度,耽误项目的终极交付,导致项目的超时、超支。

明确的沟通在启动聚会会议中我们更应该透明化。应该很具体地让项目辅助人及其他介入聚会会议的项目涉及人清楚地舆解项目的全部流程和进度光阴计划。让他们对项目的运作有初步的熟识和懂得,好能跟项目小组相互共同。同时更必要采纳各类不合的软技术(参阅“项目治理技术新探”)来让客户依时确认交付物,让我们能够进入下一阶段。

当客户确认我们所提交的交付物后,就是客户批准我们已经完成了某一个阶段的事情,假如我们在合约会商的时刻把办事收费光阴按项目交付物来让客户支付,那么我们不只能够有助企业的资金流动,更不用为收费的工作因项目的耽误跟客户发生争执。故此在项目建立的初步阶段,我们便应该建立有关项目的里程碑和事情架构分化。让我们能更有效的治理项目的进度

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